martes, 27 de octubre de 2009

Tipos de Benchmarking

En el proceso de benchmarking una de las primeras interrogantes es qué desea mejorar la empresa, pues en funcion de esto se eligirá el tipo de benchmarking mas adecuado.

Existen cuatro tipos de benchmarking:

a) De mejores prácticas en la organizacion. En este tipo de procesos, se comparan dos unidades dentro de la misma compañia. Esto puede hacerse entre dos divisiones diferentes o incluso entre dos departamentos diferentes -contabilidad vs atencion a clientes-  de tal manera que la empresa logre homogenizar sus practicas operativas en los niveles mas altos d ecalidad y productividad.

b) De mejores prácticas en comparación con los competidores. Consiste en la comparación de una compañía con aquellos competidores directos que se caracterizan por ser los lideres del mercado en el area de la industria en que se encuentra la empresa.

c) De mejores prácticas de la industria. Al igual que en el caso del benchmarking de mejores practicas en comparacion de los competidores, este tipo de benchmarking busca comparar a la compañía con la empresa lider en su ramo. Sin embargo, en el caso de este tipo de análisis, la comparación no se limita a los competidorew directos, sino que se extiende a cualquier participante de la industria, sea competidor directo o no, independientemente de su ubicación geográfica.

d) De mejores prácticas de empresas lider. En este cuarto tipo de benchmarking. la comparación de una empresa con otra se basará no solamente en los procesos operativos y de producción de compañías dentro de la industria, sino que se buscarán las mejores prácticas corporativas con las empresas de clase mundial, aun cuando estas no pertenezcan a la misma industria de la empresa.

Que ese el benchmarking

El benchmarking es el proceso sistemático en el cual se compara continuamente a la organización con las empresas lideres a nivel mundial con el fin de encontrar las mejores practicas de la industria para ayudar a la organización a tener un mejor desempeño. En pocas palabras, el benchmarking, implica encontrar a la empresa líder y seguir sus pasos en la medida de lo posible.

El benchmarking es una practica nacida durante la década de 1970, pero no fue sino hasta hace algunos años cuando se reconoció su utilidad en la búsqueda de la mejora continua y de una ventaja competitiva.

Compañías como Xerox, Motorola, Texas Instruments y ATT&T han recurrido a la practica del benchmarking para mejorar sus procesos y ser capaces de enfrentar el cambiante mundo de negocios de la actualidad.

Clasificación de los Costos

Los costos son fundamentales para el administrador, no solo para efectos de valuar el inventario sino para los diferentes procesos administrativos de la organización, ya sea en la planeación, toma de decisiones o control.

Dependiendo del tipo de procesos administrativos de que se trate y del tipo de toma de decisiones que se quiera realizar, los costos pueden ser clasificados de diferntes formas.

1.- De acuerdo con la función en la que se incurren:

a) Costos de producción
b) Costos de distribución y venta
c) Costos de administración
d) Costos de financiamiento

2.- De acuerdo con su identificación con una actividad, departamento o producto:

a) Costos directos
b) Costos indirectos

3.- De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:

a) Costos históricos
b) Costos predeterminados

4.- De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:

a) Costos de periodo
b) Costos del producto

5.-De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo:

a) Costos controlables
b) Costos no controlables

6.- De acuerdo con su comportamiento:

a) Costos variables
b) Costos fijos
c) Costos semi-variables

7.-De acuerdo con la importancia para la toma de decisiones:

a) Costos relevantes
b) Costos irrelevantes

8.- De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido:

a) Costos desembolsables
b) Costos de oportunidad
c) Costos virtuales

9.- De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminución de la actividad:

a) Costos diferenciales
b) Costos sumergidos

10.- De acuerdo con la relación en la disminución de actividades

a) Costos evitables
b) Costos inevitables

11.- De acuerdo en su impacto en la calidad:

a) Costos por fallas internas
b) Costos por fallas externas
c) Costos de evaluación
d) Costos de prevención

Yo pongo el precio de mis horas

Esta historia para reflexionar, pasó hace ya unos años. El gran pintor Picasso estaba cenando en un restaurante afamado y recibió la amable visita de una mujer, la cual tras acercarle un papel le pidió un dibujo para su hijo.

El genial pintor, utilizó su talento y conocimientos y en menos de un minuto acabó un dibujo, satisfaciendo el encargo que había recibido. El pintor alargó el brazo con el dibujo a la señora y le comentó con total naturalidad: son 50.000 pesetas.

La mujer le respondió medio incrédula: Oiga, como pretende cobrarme esa cantidad si solamente ha tardado un minuto en realizar el dibujo. – Es que me ha costado cuarenta años aprender y dominar la técnica para poderlo hacer.

Muchas veces cuando presupuestamos trabajos para clientes, cometemos el error de mirar más al reloj que al verdadero valor añadido que nuestros conocimientos pueden aportar al cliente y que nuestro esfuerzo nos ha costado conseguir.

Metodos de Fijacion de Precios

BASADOS EN EL COSTO

1 Incremento sobre el coste total.

Se le añade un porcentaje de beneficio al costo total. Este es un sistema aplicado principalmente por los intermediarios.

2 Incremento sobre el coste marginal.

Añadiendo al costo marginal (costo de producir una unidad más), una cierta cantidad. Así cubre totalmente los costos variables y permite una mayor flexibilidad, para fijar precios más competitivos en las situaciones que sea necesario.

3 Incrementos no referidos al costo. Pero relacionados directamente con él, encaminados a lograr un objetivo concreto, como puede ser la obtención de:

• Una determinada rentabilidad sobre el capital invertido

• Una determinada rentabilidad sobre la cifra de ventas

• Un determinado margen bruto, etc.

BASADOS EN LA DEMANDA

Cuando la demanda de un producto es elevada su precio tiende a subir, mientras que en situaciones de recesión tiende a la baja; y todo ello sucede aunque los costes no varíen. En el caso de subir nuestro precio disminuirán nuestras ventas y viceversa.

Como todas las generalizaciones económicas existen múltiples excepciones a estas teorías: productos de lujo que suben sus ventas cuando suben sus precios, ventas estables aunque se suban los precios en situaciones monopolísticas, etc.

Los métodos de fijación de precios basados en la demanda tratan de adaptar los precios a la demanda existente; los más comunes son:

1 Discriminación de precios. Consiste en vender un mismo producto a distintos precios, dependientes del lugar, del cliente o de la época del año de que se trate.

2 Experimentación. Consiste en probar durante un período de tiempo, varios precios para un mismo producto, con el fin de determinar la repercusión de los mismos en la demanda, y fijar el más conveniente para los objetivos de la empresa.

3 Intuición. Consiste en fijar los precios basándose en la presunción de los efectos que los mismo vayan a tener sobre la demanda.

BASADOS EN LA COMPETENCIA

Consiste en fijar un precio que guarde una determinada relación con los precios de los competidores. Estos precios en función de nuestra posición en el mercado se fijarán por encima, igual o por debajo de la competencia.

Estrategias de precios.

Precios de penetración. Se establecen inicialmente precios bajos, para penetrar en un mercado cerrado y dominado por la competencia.

Precios máximos. Se fijan inicialmente precios altos, buscando el prestigio y sacrificando una mayores ventas por tener más margen de beneficios. Después habrá que bajar precios y puede tener inconvenientes. Cuando esta estrategia está hecha premeditadamente para dar prestigio al producto y luego generalizarlo recibe el nombre de “estrategia de desnatado”.

Precios de lanzamiento. Se lanza un producto al mercado con un precio transitorio, con carácter de oferta promocional, dejándose sin definir claramente cuál va a ser su precio definitivo. Constituye una política de manos libres para la empresa, ya que la subida posterior no se considerará como tal, sino como la desaparición de aquel precio coyuntural

Los 8 Pecados Mortales de la Dirección

Si bien en los libros hay mucha información sobre el liderazgo y sobre cómo hacer las cosas de forma correcta para alcanzar el éxito que estamos buscando, a veces también es bueno observar cuales son las cosas incorrectas y cómo evitarlas.

Para mi gusto estos son los pecados mortales y de mayor frecuencia que tienen los Directivos:

1. Asumir que sus empleados conocen los objetivos y el propósito de la compañía.

Tanto usted como su equipo directivo tienen un gran plan estratégico diseñado. La pregunta es ¿Quién ejecutará ese plan? Incluso el mejor plan deja de tener valor a menos que se entienda y se acepte como propio en todos los niveles. Su mano de obra es el motor que acciona su plan.

Usted debe integrar su plan estratégico que le permita asegurarse de que TODOS están en sintonía con el Plan de la Empresa y están dispuestos a morir por él.

2. Dejar el proceso de selección y contratación al azar.

En el mejor de los escenarios conseguirá en un 14% de los casos un buen empleado. Por el contrario, en el peor de estos escenarios conseguirá un mal empleado e incluso puede llegar a verse demandado si las cosas se complican.

Un buen sistema de contratación y selección a todos los niveles mejora el rendimiento global y ayuda a evitar pleitos. Una definición clara y precisa de los que buscamos y para qué lo buscamos es clave. Además, una entrevista rigurosa, y la comprobación de sus referencias y antecedentes profesiones ayudan al empleador a formarse una imagen exacta del comportamiento anterior del candidato. Esto, unido a una adecuada investigación sobre sus actitudes, puede evitarnos muchas sorpresas y ahorrarnos muchos costos en el futuro.

3. Asumir que su gente está entrenada adecuadamente.

El no poder desarrollar los talentos de su gente con el entrenamiento apropiado es una pérdida de recursos masiva. Muchas compañías dedican más tiempo y dinero a negociar y pagar los contratos de mantenimiento de sus equipos y máquinas de lo que dedican al entrenamiento de su personal. Y sin embargo, siguen diciendo que sus empelados son su activo número uno.

4. No poder evaluar y medir.

Es fácil caer en el hábito de “seguir el negocio como de costumbre”, realizando tareas de memoria o haciendo las cosas de la misma manera simplemente porque ésa es la forma en que se han hecho siempre. Usted debe medir continuamente sus actividades clave para la el negocio. ¿Son necesarias y relevantes? Si es así entonces estas actividades se deben medir y seguir para determinar su eficacia así como eficiencia. Si usted no puede medirla, no la haga.

5. El no poder proporcionar el feedback adecuado.

El miedo al conflicto puede llevar a los líderes a evitar mencionar un comportamiento inaceptable o a requerir responsabilidades. La retroalimentación sistemática y constructiva, orientada a objetivos, mediante evaluaciones de desempeño o con conversaciones en el curso de las actividades diarias, es necesaria para asegurar un buen funcionamiento y ayudar al desarrollo de carrera de los empleados.

6. Asumir que se están haciendo las cosas bien y que los clientes están contentos.

¿Les ha preguntado? Si se asume que sus clientes están satisfechos simplemente porque no ha recibido quejas no es necesariamente un barómetro exacto. Su negocio debe tener mecanismos y sistemas en marcha para favorecer la retroalimentación del cliente. Usted debe escuchar, y actúa en función de esa información.

7. No entender la relación entre ventas y marketing.

Incluso los negocios con una fuerza de ventas excelente deben ayudarse del marketing. El marketing, a través de sus disciplinas de relaciones públicas, investigación y publicidad, es una herramienta clave para identificar nuevos mercados, comunicarse con su mercado potencial y con sus clientes y difundir y consolidar su marca de fábrica y su mensaje entre todos sus actores. La falta de desarrollo activo de tales estrategias perjudica su capacidad para competir. Y por si siete pecados mortales no son suficientes, les doy otro más:

8. Tratar a empleados como si fueran un material más.

Cualquier compañía que haya experimentado el alto costo de la rotación de empleados, entiende lo que significa pagar este peaje: costes de reemplazo, pérdida de productividad y moral baja. Si trata a los empleados como un material ellos le responderán de la misma forma, es decir, dejándole cuanto antes por la mejor oferta siguiente.

“Hay que estar loco para pensar que haciendo las cosas de la misma forma que siempre se van a conseguir resultado distintos” (Einstein).

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